缺乏合作
但对于索尼最近几任领导，他们在管理松散公司而行驶权力时遇到了麻烦，因为有一种自豪感、存在派系分化的索尼员工并不喜欢合作。许多人认为，削减成本是创新的最大敌人。当然，这是索尼联合创始人井深大(MasaruIbuka)和盛田昭夫的遗留资产，他们一向注重独立的企业文化。但在管理部门经理方面，两位创始人明显比最近几任管理者更成功。
据索尼高管私下称，具有对抗情绪的部门经理不愿与其他部门共享信息或合作。一位高管称，他吃惊地发现，一位经理被解聘后，居然又被授予另一个头衔，甚至可能根本就没有离开过公司。
这些挑战促使索尼于2005年任命英国出生的霍华德·斯金格(HowardStringer)为公司CEO，而并非“PlayStation之父”久多良木健(KenKutaragi)。
斯金格以变革著称，在出任CEO的发布会上称，将推动公司各部门之间的合作，以重振公司，推动创新。尽管取得一些成就，斯金格也未能彻底打破这种局面。
如今，索尼的产品仍存在重叠，甚至是相互竞争的现象。索尼仍在拓展产品线，如拥有10个不同消费者级别的摄像机，近30款不同型号的电视机，让消费者感到混淆。
索尼前员工YoshiakiSakito称：“索尼拥有太多型号的产品，但却没有一款产品可以让索尼自诩为‘这是一款包含了最先进技术的产品’。相比之下，苹果只有一个iphoness，两种颜色，但却是最好的。”
此外，索尼的在线战略也问题多多。此前，索尼并没有一个统一的平台来整合音乐、电影和游戏等内容。直至最近，索尼才将这些内容归为索尼娱乐网络(SonyEntertainmentNetwork)上。
但索尼一位前高管称，这些服务拥有不同的设计、外观和用户体验，完全是分离的。该高管称：“索尼一直都在发展网络，但至今还没有一个清晰的轮廓。”
索尼的沉落伤害的不仅仅是索尼，而是整个日本。在美国，新技术通常由年轻的创业公司而开发，这些公司最终可能取代那些不能快速应对市场变化的传统大企业。但在日本，近半个多世纪以来，已经没有主要的电子厂商能够跻身行业前列，尽管索尼等传统企业仍在继续吸引这个国家的优秀人才。
分拆亏损业务
索尼究竟应该怎样做呢？有业内专家表示，索尼必须要放弃一些产品线。此前，索尼已经分拆了化学品业务。有分析师建议，索尼还应该分拆亏损的电视业务。
新CEO平井一夫已经表示，索尼将集中发展三方面业务：移动设备，包括智能手机和平板电脑；照相机和摄像机；游戏。但平井一夫同时表示，索尼不会退出电视业务。他说：“电视是每个家庭的核心产品，也是索尼DNA的一部分。”
平井一夫此前管理索尼亏损的游戏和电视业务，因此一些分析师怀疑，平井一夫是否是适当的CEO人选。作为前任CEO斯金格的门生，有分析师认为，平井一夫主要凭借英语能力和管理技巧而胜出。
管理咨询公司cg42创始人史蒂夫·贝克(SteveBeck)称：“最基本的道理：如果想被大家视为新技术的创新者，就必须要开发出新技术。而索尼所面临的尴尬是，他们当前并没有这样的成功案例，而且已经好多年没有了。很明显，他们的天辰娱乐逐渐褪色。”
