下面来讲一下运营计划。我们可以花几分钟的时间大家记一下，在上面的是一个运营计划，2011年、2012年、2013年，2012年，1、2、3、4月…，把它进一步的分成月。纵轴有销售额，下面是你的利润，再下面是成本，再下面是你的资本支出，我是做得比较简单，实际上下面还有现金，你是执行战略，这个战略跟你的运营计划要挂钩，你的这个战略对于这些目标会有什么样的影响呢?如果这种影响不好的话，那么你的战略就没有办法执行得好的。战略是一个想法，要想实现这个战略要靠你的运营计划，在这里要非常的小心，要知道这些数字都是一些具体的承诺，这些承诺的部分，实际上事关到你的执行。
接下来，我们讲讲再下面是工作的优先重点、假设、灵活性。美国国债评级下降，美国的银行必须重新评估假设、灵活度、制定战略。汇丰银行，6月之前上来一个新的CEO，战略发生了改变。第一，把重点调整到南半球的国家。中国、越南、香港、澳大利亚、撒哈拉、南非、智利，未来的增长是来自于这些地方。CEO的战略非常清楚，更关注南半球，从北半球调3万人去南半球，这个战略跟人员的政策也非常统一，这些就是具体的行动。第二，汇丰银行CEO他决定瞄准多人口的国家，然后增加零售覆盖，这3万多人就是要在南半球来建立零售网点，已经宣布出来了，已经在做了，现在在招人了，钱也投进来了。在北半球开始关闭并且卖掉一些网点。很多美国的银行在过去的5年都增加了在美国网点的数量，现在在新的环境之下，美国的增长愿景是非常低的，他们必须要改变战略。
所以必须要建立起来一套流程，能够把战略、人、运营计划相联系。要改变你的KPI，要进行监控。在每一轮的总结之后，一定要给予建设性的辅导和反馈，比如你在做某一个业务部门战略回顾，你必须要给它反馈，它做得好还是说有待于改进。每一次我只介绍两条，一个是积极的，第二个是需要改进的，那么他们会知道，哪些方面他们是做得好的，哪些方面是需要改进的，如果真的做得好，他们就可以改进。
现在我给大家介绍一个真实的战略。印度有位先生在93年的时候默默无闻，一个创业企业家，没有任何的背景。他从政府那里获得一个执照，可以建立电信公司，就像中国的电信公司差不多。他有三步走的战略，第一在整个印度做到最低价格，用户数量增加最快。第二，把整个印度市场分成30个自负盈亏的中心，他们就像创业企业家一样，在印度实现最低价格，速度最快。第三，获得外部的供应商，就像IBM、爱立信、埃森哲等等。争取这些外部的供应商为你提供设备，让这些供应商来进行资本投资。那当企业的收入增加，就给这些供应商更多的钱，如果下降就付给他们更少的钱。第四，快速打造天辰娱乐，然后获得最大的市场份额。让IT部门每天收集数据，每天电信公司各个区域使用的情况，用户的使用情况、收入情况，然后奖励用户增长速度最快，用户的使用量增加最快的部门。
下一站他们会去柬埔寨，第二站是斯里兰卡，第三站是非洲的16个国家，现在他们有2.5亿的客户了，他们要花两年的时间才能在非洲成功，你们觉得非洲成功之后是哪里?其实我也没有什么正确的答案，你们觉得下一站是哪里?南美。在南美之前是印度尼西亚，那里有2.8亿人，这样的话，如果说你有5亿这样的消费群体，这就是他们的五年战略，要成为全球排名老大的战略。
我们可以在现实中对这个战略进行坦诚的讨论。但是首先把战略浓缩在一页纸上，要用平实的普通人都可以听得懂的语言，我们要抓住问题的精髓。要执行这个战略，需要三个关键的人员，首先要去找到这些创业者，我们需要38位，他们都不会再参加我们MBA的课程，他们非常迫切，具备企业家的精神，他们不会沉迷于口头的假设，他们非常清楚要有目标，然后解决问题解决危机。他们知道如何跟客户打交道，如何理解客户，如何能够解决问题。第二，我们需要能够让供应商跟我们站在一起的人，激励供应商的人。第三，要能够在客户服务方面非常卓越的人，如果没有客户服务，我们的天辰娱乐会怎么样?他成功了，花了90亿元，打造了一个非常成功的公司，他们这个模式可以再去复制，这就是执行。
